Henry Mintzberg
fue un canadiense, profesor y licenciado en Administración, quien desde 1979 ha
venido elaborando un modelo, cuyo punto de partida es bastante parecido al de
Lawrence y Lorsch. Él señala que toda actividad humana organizada implica dos
requerimientos centrales: la división del trabajo entre varias tareas que deben
ser realizadas y la coordinación entre estas tareas, para llevar a cabo la
labor colectiva.
El argumento de
Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro de
agrupamientos naturales o configuraciones.
Cuando no hay
acomodación o coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía
natural. Se plantean cinco configuraciones naturales, siendo cada una de ellas una
combinación de ciertos elementos estructurales y situacionales, que son como
piezas de un rompecabezas. Tratar de combinar elementos de diferentes
combinaciones no produce buenos resultados.
Mintzberg (1979)
piensa, consistentemente con una postura semejante a la del enfoque de
contingencias, que no hay una manera mejor de diseñar organizaciones.
La estructura de
una organización debe ser resultado de la selección de elementos, hecha
teniendo en consideración la búsqueda de consistencia interna y externa.
En otras
palabras, en el diseño de la estructura se ha de tener en cuenta tanto la
armonía interna de la organización como la situación de la organización en el
entorno.
Este autor estima
que puede configurarse una organización en cinco partes esenciales, tales como:
1. Núcleo
operativo:
En la base de
cualquier organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que
realizan el trabajo básico relacionado directamente con la fabricación de los
productos y/o de prestar los servicios que la entidad entrega a la comunidad.
Los operadores
realizan cuatro funciones principales:
- Aseguran los insumos para la producción.
- Transforman los insumos en producción.
- Distribuyen las producciones.
- Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transformación y producción.
El núcleo
operativo es el corazón de la organización, la parte que produce la producción
esencial que la mantiene viva.
2. Cumbre
Estratégica:
Se encuentra en
el otro extremo de la organización. Aquí están aquellas personas encargadas de
la responsabilidad general de la organización: el director y todos aquellos
gerentes de alto nivel cuyos intereses son globales, como aquellos que les
suministran apoyo directo: secretarios, asistentes, etc.
La cumbre o ápice
estratégico está encargado de asegurar que la organización cumpla su misión de
manera efectiva, y también que satisfaga las necesidades de aquellos que la
controlan o que tienen poder sobre la organización: propietarios; oficinas
gubernamentales; sindicatos, etc. El cumplimiento de esta misión les obliga a
desarrollar las siguientes funciones:
- Asignar recursos, emitir órdenes de trabajo, autorizar decisiones importantes ,resolver conflictos, diseñar y nombrar al personal de la organización, controlar el desempeño de los empleados, motivarles y recompensarles;
- Administrar las condiciones fronterizas de la organización -las relaciones con el ambiente-, informar a la gente influyente (accionistas), establecer contactos de alto nivel, negociar acuerdos con agentes externos y, a veces, cumplir funciones de ceremonial como figuras representativas de la entidad, y
- Desarrollar la estrategia de la organización, interpretando el ambiente y desarrollando los esquemas consistentes en corrientes de decisiones organizacionales para tratar con el mismo.
3. La
línea Media:
La línea media
está formada por los gerentes. Se trata de mandos que se encuentran entre la
alta dirección y el nivel operativo. Según Mintzberg, el surgimiento de la
línea media genera la división del trabajo entre quienes administran el trabajo
y quienes lo realizan.
4. La
estructura técnica o tecnoestructura:
Está constituida
por expertos dedicados a la estandarización del trabajo. Estos expertos se
ubican fuera de la línea de autoridad, en funciones de staff.
A medida que la
organización continua su proceso de elaboración, puede buscar más la
“estandarización” para coordinar su trabajo, y aquí aparecen las asesorías o
staff, que son grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que se
preocupan de estandarizar o normalizar procesos de trabajo. Sirven a la
organización afectando el trabajo de otros. Están fuera de la corriente de
trabajo operacional, pueden diseñarla, planearla, cambiarla o entrenar al
personal para que lo haga, pero no lo hacen ellos mismos.
Los analistas de
la tecnoestructura desarrollan funciones como:
- Colaborar en la adaptación de la organización al medio (planeación estratégica).
- Control de gestión.
- Estudios del trabajo.
- Planeamiento y control.
- Estandarización (generación de normas, reglas y reglamentos)
5. Staff
de Apoyo:
Finalmente,
Mintzberg agrupa en la categoría staff de apoyo, a todas las unidades que
ofrecen servicios indirectos al resto de la organización: cafetería, aseo,
central telefónica, relaciones públicas, asesoría legal, seguridad, etc.
En otras
palabras, son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a
toda la organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional.
Es importante
señalar que no todas las organizaciones requieren de los cinco componentes
mencionados.
Las
cinco configuraciones de Mintzberg:
Mecanismos
Coordinadores
Según Mintzberg,
en cada configuración domina un mecanismo coordinador distinto.
Para lograr la
coordinación de las tareas que involucra la división del trabajo, Mintzberg
distingue diversas modalidades de interacción entre las personas que conforman
la organización a los cuales conceptualiza como los elementos más básicos de la
estructura, y son:
1.
Adaptación o Ajuste Mutuo:
El ajuste mutuo
se refiere a las posibilidades de coordinación del trabajo basadas en la
comunicación informal. En él, el control del trabajo se encuentra en manos de
los propios operarios. Puede ser, dice Mintzberg, algo propio de trabajos muy
simples, pero también puede prestarse a trabajos de alta sofisticación que
requieren de la coordinación informal de especialistas. Logra la coordinación
por el simple proceso de la comunicación informal (como la conversación entre
dos operarios), no siendo determinante el papel de un eventual supervisor para
que las cosas funcionen.
2.
Supervisión directa:
La supervisión
directa se refiere al conocido caso de un superior que coordina el trabajo de
sus subordinados directos, asumiendo la responsabilidad por el cumplimiento de
la tarea global.
La coordinación
se logra cuando una persona asume la responsabilidad por el trabajo que ejecutan otros, emitiendo órdenes
e instrucciones y supervisando sus acciones.
3.
Normalización o estandarización de los
procesos de trabajo:
La
estandarización de procesos de trabajo ocurre cuando se especifican y programan
los contenidos del trabajo. Por ejemplo, el obrero de una línea de montaje que
debe apretar tuercas durante toda su jornada, independientemente del tipo de
producto que esté haciendo, tiene una especificación de su trabajo en términos
de estandarización de procesos.
La coordinación
se logra a través de especificar o programar los contenidos de los trabajos.
Generalmente, mediante normas, reglas y procedimientos que se deben llevar a
cabo para desarrollar los trabajos. En definitiva, se establece el “cómo” han
de realizarse las labores.
4.
Normalización o estandarización de los productos:
La
estandarización de productos, en cambio, requiere de la especificación del
resultado del trabajo. Se logra la coordinación al especificar los resultados
del trabajo, dimensiones del producto o del desempeño. En concreto, lo
importante es aclarar “qué” debe hacerse.
5.
Normalización de las habilidades o
destrezas:
La
estandarización de destrezas y conocimientos de los trabajadores, se refiere a
una forma diferente de coordinación. En ella no se intenta estandarizar el
trabajo a ser realizado, sino las habilidades y capacidades requeridas para
ejecutarlo debidamente.
La coordinación
se logra al precisar las habilidades o destrezas requeridas para desarrollar
los trabajos. Lo relevante en este caso es determinar “quién” es el más apto
para desarrollar un tarea.
6.
Normalización o estandarización de las
reglas:
Son las reglas
que afectan el trabajo, las que se controlan generalmente a nivel de toda la
organización, para que todo el personal funcione de acuerdo con el mismo
conjunto de doctrinas.
PROCESOS ORGANIZACIONALES
Antes de conocer
qué son los procesos organizacionales, debemos entender que es una
organización, y podemos definir que una organización es una red de
interrelaciones humanas interdependientes donde la comunicación determina de
manera fundamental la calidad y efectividad de dichas relaciones e
interdependencias así como su productividad.
Dicho lo anterior
toda organización debe sentar las bases de su funcionamiento, es decir, contar
con una estructura que defina la manera en la que se dividirán, agruparan y
coordinarán formalmente las tareas en el trabajo, a eso se refieren los
“PROCESOS ORGANIZACIONALES”.
Un proceso
organizacional “Se considera como el carácter dinámico que tiene cualquier
fenómeno: movilidad, desarrollo, multiplicidad de formas de llevarse a cabo.”
Los procesos
Organizacionales son un conjunto de pasos que deben llevar a cabo los que
forman parte de una organización para lograr los fines u objetivos requeridos.
Para llegar a
ellos, es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos básicos para poder
formar la estructura interna de una organización:
1.
AUTORIDAD.
La autoridad se
refiere al derecho inherente de una posición gerencial para dar órdenes y
esperar que estas se acaten.
2.
PODER.
El poder es
cualquier atributo distintivo o rango diferenciante que una persona posee sobre
aquellas a quienes lidera. También se refiere a la capacidad de un individuo
para influenciar decisiones.
3.
LIDERAZGO
Es la capacidad,
responsabilidad y característica de algunos sujetos de la organización, que
tiene que ver con la jerarquía que ocupa éste en la organización, y su manera
de guiar, apoyar, motivar, decidir y dirigir a los grupos de trabajo de manera
óptima generando así resultados óptimos.
4.
TOMA DE DECISIONES
La toma de
decisiones apunta a cargos dentro de la organización los cuales a razón de su
posición jerárquica, poseen la responsabilidad (y habilidad) de manejar o crear
opciones y/o soluciones dada la problemática que afecta a la organización, y
así optar entre las cuales parezcan o resulten más efectivas y saludables para
ésta.
5.
COMUNICACIÓN.
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6.
MOTIVACIÓN
Impulsor de
conducta en los sujetos, de carácter no observable (más allá de en lo que se
refleja), que posee dirección (objetivo que dirige la conducta), intensidad
(energía que se despliega para aquella actividad) y persistencia (permanencia
en el tiempo).
Otros procesos
organizacionales que podemos mencionar, son:
DIRECCIÓN,
INNOVACIÓN. CAMBIO.
Según Idalberto
Chiavenato, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas, cuyo
tamaño, características, estructuras y objetivos son diferentes. Esta
situación, da lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones que los
administradores y empresarios deben conocer para que tengan un panorama amplio
al momento de estructurar o reestructurar una organización
ORGANIZACIONES EXISTENTES
Como se mencionó
anteriormente, las organizaciones son extremadamente heterogéneas y diversas,
por tanto, dan lugar a una amplia variedad de tipos de organizaciones. Sin
embargo, Chiavenato, considera que los principales tipos de organizaciones
—clasificados según sus objetivos, estructura y características principales— se
dividen en: 1) Organizaciones según sus fines, 2) organizaciones según su
formalidad y 3) organizaciones según su grado de centralización.
1. Organizaciones Según Sus Fines: Es decir, según el principal motivo que
tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
·
Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno
de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o
utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
·
Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin
cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia
o utilidad por ello.
El ejército, la Iglesia, los servicios
públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales
(ONG), etc. son ejemplos de este tipo de organizaciones.
2. Organizaciones
Según su Formalidad: Dicho en otras palabras, según tengan o no
estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la
comunicación y el control. Estas se dividen en:
·
Organizaciones
Formales: Este tipo de
organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y
definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de
tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se
separan personas y actividades y cómo se reúnen de nuevo.
Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende
estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan
cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos
y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su
equilibrio interno sea mantenido
Este tipo de
organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes
tipos de organización:
ü Organización Lineal:
Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en
la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de
los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas
directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.
De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa
en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente
establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de
etapas iniciales de las organizaciones.
ü Organización Funcional: Es el tipo de
estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la
especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad
utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o
funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen
del staff.
ü Organización Línea-Staff: El tipo
de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de
organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos
tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización
línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional,
reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo.
·
Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste
en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de
decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas
en una organización.
Según
Hitt, Black y Porter, prácticamente todas las organizaciones tienen cierto
nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más
formales, tienen un cierto grado de informalización.
3. Organizaciones
Según su Grado de Centralización: Es decir, según la medida en que la
autoridad se delega. Se dividen en:
·
Organizaciones Centralizadas: En una
organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es
poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles
inferiores.
·
Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada,
la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde
sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles. Las empresas que enfrentan
competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de
respuesta y creatividad.
A manera
de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con
frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son
esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización
como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una
organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una
organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también
habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente
centralizada.
Es necesario
señalar que una misma organización puede tener las características de dos o
tres tipos de organizaciones al mismo tiempo; lo cual, da a conocer —en pocas
palabras— sus fines, estructura y características principales. Algunos ejemplos
son los siguientes:
·
Organizaciones con fines de lucro, formales y centralizadas: Como
las pequeñas empresas, cuyo principal objetivo es lograr un beneficio o utilidad.
Para ello, tienen una estructura organizacional formal (aunque sea básica) y la
autoridad suele concentrarse en el dueño o propietario (quién tiene la última
palabra).
·
Organizaciones sin
fines de lucro, formales y centralizadas: El ejército, la
policía, los ministerios y otras entidades del Estado, son claros ejemplos de
este tipo de organizaciones.
·
Organizaciones sin
fines de lucro, informales y centralizadas: Por lo general,
son grupos de personas que por lo iniciativa de una persona considerada líder
de opinión (a la cual siguen por su carisma y prestigio) se reúnen
informalmente para realizar alguna actividad específica, como reunir regalos
para obsequiarlos a niños pobres en navidad o reunir fondos para ayudar a una
familia en dificultades económicas, etc.
