Una
estructura organizacional es un concepto fundamentalmente jerárquico de
subordinación dentro de las entidades que colaboran y contribuyen a servir a un
objetivo común.
Una
organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo
de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de una
organización determinará los modos en los que opera en el mercado y los
objetivos que podrá alcanzar.
Cada
organización posee una estructura organizacional. La forma como las diversas
partes de una organización están ordenadas formalmente se le suele conocer
como la estructura organizacional: el
sistema de tareas, flujos de trabajo, relaciones jerárquicas y canales de comunicación
que vinculan el trabajo de diversos individuos y grupos. Cualquier estructura
debe repartir las tareas a través de una división del trabajo, y prever la
coordinación de resultados de desempeño.
La
estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre
los gerentes y los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organización se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas básicas: por función, por producto/mercado o en
forma de matriz.
DISEÑO ORGANIZACIONAL
El
diseño organizacional es conjunto de medios que maneja la organización con el
objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación
efectiva de las mismas.
De
esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la obtención
de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de la
organización.
En
la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal
forma que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios
en los demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de
la organización toda.
A
través del diseño de la estructura de la organización se busca el logro de un
adecuado grado de eficacia y eficiencia de la organización.
La
estructura formal es un elemento fundamental para proporcionar un ambiente
interno adecuado en la organización, en el que las actividades que desarrollan
sus miembros contribuyen al logro de los objetivos organizacionales. En este
sentido, una estructura es eficaz si facilita el logro de los objetivos. Una
estructura es eficiente si permite esa consecución con el mínimo de costo o
evitando consecuencias imprevistas para la organización
BASES PARA ORGANIZAR
Ø
ETAPAS
DE ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO:
Las etapas de organización del trabajo son:
·
División del trabajo.
·
Coordinación.
DIVISIÓN DEL TRABAJO
Es
la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una
función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo esfuerzo, dando lugar a
la especialización y perfeccionamiento en el trabajo.
Para
dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes
etapas:
·
Jerarquización
·
Departamentalización
Jerarquización
Jerarquía
proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal en
la jerarquía eclesiástica.
El
termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de
gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.
Desde
el punto de vista administrativo:
Los
niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el
grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la
función que realicen.
La jerarquizacion implica la
definión de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de
centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión.
Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:
·
Los niveles jerárquicos
establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e
indispensables.
·
Se debe definir claramente el tipo
de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
1. económicas,
es necesario departamentalizar por secuencias alfabéticas, numéricas o de
tiempo; así, una empresa productiva que trabaja por turnos sin interrupción,
puede establecer secciones que controlen cada uno de los turnos; o, cuando se
trata de labores que manejan una gran cantidad de números y/o letras, por
ejemplo un departamento de cobranzas que maneja infinidad de tarjetas de
crédito, establece diversas secciones de acuerdo con la numeración de las tarjetas,
o bien, con los apellidos de los cuentahabientes.
Descripción de las funciones, actividades y obligaciones.
Después
de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es
necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de
desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los
distintos departamentos de la organización. Esta es la última etapa de la
división del trabajo y consiste en la recopilación ordenada y clasificada de
todos los factores y actividades necesarios para llevar a cabo, de la mejor
manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a
través de las técnicas de descripción de puestos y de la carta de distribución
del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
Departamentalización: (esta
etapa fue definida con mayor profundidad en el capítulo anterior).
Es
la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
específicas, con base en su similitud.
Al
departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1.
Listar todas las funciones de la
empresa.
2.
Clasificarlas.
3.
Agruparlas según un orden
jerárquico.
4.
Asignar actividades a cada una de
las áreas agrupadas.
5.
Especificar las relaciones de
autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
6.
Establecer líneas de comunicación e
interrelación entre los departamentos.
7.
El tamaño, la existencia y el tipo
de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las
necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
COORDINACIÓN
La
coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para
realizar eficientemente una tarea.
Si
durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del
trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se
complemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de
esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e
interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen.
La
importancia de la coordinación, que como ya se estudió, se fundamenta en un
principio de organización, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la
organización de un equipo de futbol: de nada servirá contar con magníficos
jugadores especialistas en su área, y el habérseles asignado su posición en el
equipo (división de trabajo), si no existe sincronización, armonía,
comunicación y coordinación entre los integrantes, en el momento de
desarrollarse el partido. Por más
hábiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarían
si no existe coordinación.
La
eficacia de cualquier sistema organización estará en relación directa con la
coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de
comunicación t autoridad fluidas.
La
función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de
esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.
 |
TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Se
refiere a los distintos tipos, sistemas
o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un
organismo social.
La
determinación de la clase de organización más adecuada, depende de factores
tales como el giro y magnitud de la empresa, recursos, objetivos, tipo y
volumen de producción, etcétera.
Los
tipos de organización más usuales son:
Ø
Organización
lineal o militar
Se
caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona,
quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El
jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos quienes a su vez
reportan aun solo jede.
Se
le conoce como organización linear o militar porque, precisamente, se utiliza
en instrucciones militares, siendo aconsejable también a su aplicación en
pequeñas empresas. La actividad y la responsabilidad se transmiten íntegramente
por una sola línea.
Ventajas:
a)
Mayor facilidad en la toma de
decisiones y en la ejecución de las mismas.
b)
No hay conflictos de autoridad ni
fugas de responsabilidad.
c)
Es claro y sencillo
d)
Es útil en pequeñas empresas.
e)
La disciplina es fácil de mantener.
Desventajas:
a) Es
rígida e inflexible.
b) La
organización depende de hambres clave, lo que origina trastornos.
c) No
fomenta la especialización.
d) Los
ejecutivos serán saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores directivas sino de operación simplemente.
Ø
Organización
funcional o de Taylor
Su
creador fue Frederick Taylor quien observó
que la organización lineal no propiciaba la especialización; propuso que
el trabajo del supervisor se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada
actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio
campo, sobre la totalidad del personal que realizaba labores relacionadas con
su función.
La
organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la
especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero,
ejecute el menor número posible de funciones.
Ventajas:
a) Mayor
especialización,
b) Se
obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La
división del trabaja es planeada y no incidental
d) El
trabajo manual se separa del trabajo intelectual
e) Disminuye
la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.
Desventajas:
a) Con
frecuencia existe duplicidad de mando.
b) Existe
indisciplina
c) Dificultad
de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina
y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
d) Se
viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y
conflictos.
e) La
no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes y se
presenta continuamente comunicación informal.
f) Se
da atraso de actividades.
Ø
Organización
lineo- funcional
En
esta se combinan los dos tipos de organización estudiados, aprovechando las
ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, de ahí el nombre de
organización lineo- funcional, y que conserva:
a) De
la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se
transmite a través de un solo jefe para cada función en especial (cadena de
mando).
b) De
la funcional, la especialización de cada
actividad en una función.
Este
tipo de organización es la más aplicada en la actualidad por ser la más
ventajosa.
Ø
Organización estaf.
La
organización estaf surge como consecuencia de
las grandes empresas y del avance de la tecnología, lo que origina la
necesidad de contar con ayuda en el manejo de detalles, y de contar con
especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los
departamentos de línea.
Este
tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder para imponer sus
decisiones.
Por
lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe combinado
con los tipos de organización anteriormente mencionados y, por lo general, en
empresas de mediana y gran magnitud.
Ventajas:
a) Logra
que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de dirección.
b) Hace
posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al
mismo tiempo permite la especialización del estaf.
Desventajas:
a) Si
los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusión considerable en
toda la organización.
b) Puede
ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones.
c) Pueden
existir razonamientos con los departamentos de la organización lineal.
Organización
por comités
Este
tipo de organización consiste en asignar diversos asuntos administrativos a un
cuerpo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en
común los problemas que se les encomiendan. Al igual que el anterior tipo de
organización, la organización por comités generalmente se da en combinación con
otros tipos.
Clasificación:
Los comités más usuales son:
1.
Directivo: representa a los
accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos
que surgen en la misma.
2.
Ejecutivo. Es nombrado por el
comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
3.
De vigilancia. Personal de
confianza que se encarda de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.
4.
Consultivo. Integrado por
especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.
Ø
Organización
por comités
Este tipo de organización consiste en asignar los
diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen y se
comprometen para discutir y decidir en común los problemas que se les
encomiendan.
Los comités más usuales son:
1.
Directivo. Representa a los
accionistas de una empresa que se encargan de deliberar y resolver los asuntos
que surgen en la misma.
2.
Ejecutivo. Es nombrado por el
comité directivo, para que ejecute los acuerdos que ellos toman.
3.
De vigilancia. Personal de
confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la
empresa.
4.
Consultivo. Integrado por
especialistas, que por sus conocimientos o estudios, emiten dictámenes sobre
asuntos que les son consultados.
Ventajas:
a) Las
soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios
criterios.
b) Se
comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no
recayendo aquella sobre una sola persona.
c) Permite
que las ideas fundamente y se critiquen.
d) Se
aprovechan al máximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
a) Las
decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías.
b) Una
vez constituido un comité, es difícil disolverlo.
c) En
ocasiones, los gerentes se desligan en su responsabilidad y se valen del comité
para que se haga responsable de sus propias actuaciones.
Ø
Organización
Matricial
Esta
forma de organización también se conoce como organización de matriz, de
parrilla, de proyecto o administración de producto.
Consiste
en combinar la departamentalización por proyecto con la de funciones. De esta
manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al
departamento, con una sobreposición de un gerente de proyecto que es el
responsable de los resultados de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue
de otros tipos de organización, en que se abandona el principio de la unidad
mando en favor del sistema de mando múltiple o de “dos jefes”. El sistema de
mando múltiple requiere den una estructura administrativa sólida y de mecanismos
especiales de apoyo basados en una modificación a los esquemas tradicionales de
comportamiento organizacional.
La
organización matricial surge como respuesta al crecimiento de las
organizaciones y a la necesidad de desarrollar proyectos en los que se requiere
la intervención de especialistas de distintos departamentos (lanzamiento de un
nuevo producto, etc.). Los especialistas reportan al jefe de proyecto para el
desarrollo del proyecto y al jefe funcional para las labores inherentes a su
departamento. La autoridad, responsabilidad y el poder están balanceados y
compartidos entre dos jefes.
Ventajas:
a)
Coordina la satisfacción de
necesidades tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y
el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
b)
Propicia una comunicación
interdepartamental sobre las funciones y los productos. El compartir
información y pensar conjuntamente acerca de los problemas y decisiones sirve
en general a toda la empresa.
c)
Permite que las personas
puedan cambiar de una tarea a otra,
cuando sea necesario.
d)
Favorece un intercambio de
experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad técnica.
Desventajas:
a)
Existe confusión acerca de quien deprende de
quien lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación
de autoridad.
b)
Da lugar a una lucha por el poder,
tanto del gerente funcional como del gerente de producto.
c)
Funciona a través de muchas
reuniones lo que supone pérdidas de tiempo.
d)
El personal puede sentir que su
jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.
e)
Se puede presentar resistencia al
cambio, por parte del personal.
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